陕西煤业化工集团孙家岔龙华矿业有限公司（简称龙华矿业公司）位于陕西省神木市 ，成立于2008年 ，现基本形成了以煤炭为主体 ，煤化工和新能源为两翼 ，现代物流、现代服务、现代农业为支撑的“一体两翼三保障”产业矩阵 ，煤矿核定产能1000万吨。近年来 ，该公司以“大成本”思维 ，探索形成“4143”极限成本管理体系 ，吨煤完全成本控制在143元以内。
为什么龙华矿业公司吨煤成本能控制得这么低？带着这个问题 ，笔者对这家混合所有制企业进行了深入采访。
“龙华矿业公司的特点是‘民营机制、国有品质’ ，形成了快速灵活的决策机制、精细高效的管理体系。”该公司党委书记高杰说 ， “‘大成本’思维进一步提升发展质量 ，推动了企业多元发展。”
建立极限成本管理体系
“‘4143’极限成本管理体系 ，是‘大成本’思维在煤矿的具体实践。”龙华矿业公司董事长刘小毅介绍 ，第一个“4”是事前预算控制、事中过程控制、全程分析控制、事后考核控制 ，构建了较为完整的成本管控闭环；“1”是严格推行全面预算管理 ，根据年度经营目标 ，对各项成本指标进行测算分解 ，将其全部纳入预算控制范围 ，推动煤矿业务与财务深度融合；第二个“4”是把基建投资、设计优化、物资采购、销售环节四大领域 ，作为极限成本管控重点；“3”是以组织架构、人才队伍和企业文化三个层次的协同 ，大力倡导、践行“开源节流、精打细算”成本管理理念 ，深入推进极限成本管控。
“例如 ，深化三项制度改革以来 ，公司机关部室由12个缩减至10个 ，区队由14个精简至11个。设置煤矿岗位813个 ，其他非煤岗位155个 ，精减管理及技术岗位25个。”刘小毅说 ，“扁平化管理 ，机构高度精简 ，企业文化凝心聚力 ，无不落实、检验了‘大成本’思维 ，使成本管控内化于心、外化于行、固化于制。”
“4143”极限成本管理体系的核心是全面预算管理。为精准确立成本控制目标 ，该公司构建了一套全面预算管理流程 ，涵盖预算编制、初审、汇审、审批、调整及执行等各个环节 ，并建立了一套完善的考核体系和制度 ，形成以“五化”为特色的全面预算管理模式。
“‘五化’为指标测算精确化、指标分解末端化、指标落实责任化、指标考核严格化、指标分析制度化。”刘小毅说 ，“我们着力构建过程管控机制 ，建立覆盖各环节的用友ERP（企业资源计划）全面预算数据收集系统 ，在关键节点设置在途监测点 ，部门之间形成沟通反馈、协同控制机制。管理层对信息进行整合汇总 ，决策层根据反馈重新制定目标、动态调整。”
“千方百计降低成本费用支出 ，但在安全投入上我们是不计成本的 ，该花的钱一分不少。所有的成本管控措施 ，都是在确保安全的前提下实施的。”该公司副总经理曹国选说。
“通过推行极限成本管理 ，全员成本管控意识得到增强 ，成本管理水平显著提升。”刘小毅说 ，在成本、效率及吨煤利润等方面 ，龙华矿业公司在人生就是博官网集团36对生产矿井名列前茅。
龙华矿业公司花园式厂区
经营管理管用、高效的做法
近年来 ，该公司充分发挥“民营机制、国有品质”的独特优势 ，逐步建立“成本管控以生产为中心 ，经营管理以财务为中心”的运行机制 ，通过“让供应商最多跑一次”的采购管理、降低试错成本的“快速复制”和用好创效“加减法”等做法 ， 确保成本管理务实高效。
——推行“让供应商最多跑一次”的采购管理。
4月9日 ，在该公司采煤机招议标商务谈判会上 ，采购部门负责人说：“你们的设备报价要再降。”供应商说：“不能再降了。我们给内蒙古、陕西客户的报价都一样 ，对老客户的报价已经很优惠。”
“无论‘3331’（预付款30%、到货验收付30%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%） ，还是‘0631’（0预付、到货验收付60%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%） ，两种货款结算方式你们可以选择。电汇转账和承兑汇票两种支付方式 ，你们同样可以选择。”“在确保质量的前提下 ，你们只需要跑一次 ，甚至发票都可以邮寄过来。我们业务承办部门会具体办理 ，按合同约定准时付款。”该公司采购部门负责人说。
经过多轮探底式谈判 ，最后双方达成了再降价的合作协议 ，供货商还附赠价值300万元的配件或价值800万元的大修服务一次。
“我们卡掉的是代理商 ，跟生产厂家直接谈 ，各算各的账 ，这是价格能谈下来的原因。”该公司总经理王碧清说 ，“公司有个规定 ，客户不见领导；蹩罱崴悴挥蒙Ъ遗扇斯 ，相关部门办理付款手续。”
以上案例在该公司招标和商务谈判中是常态化动作。每次招标前 ，该公司都要做大量前期准备工作 ，广泛收集榆林市境内煤矿同型号设备的采购价格及使用效果 ，并在这个基础上协商价格 ，尽可能降低采购成本。
“虽然龙华矿业公司给的价格低 ，但程序规范 ，不用到处求人 ，没有其他隐形花费。挣钱多少 ，签完合同就能算出来。”一位不愿透露姓名的供货商说 ，“领导不见我们 ，我们也不用见领导。我们要中标 ，完全取决于产品质量和价格。”
值得说明的是 ，在大型物资采购招议标会上 ，除了关注销售价格、产品质量等事项 ，该公司还要求生产厂家在后期配件材料价格、售后服务方面 ，做出清单式承诺。中标后 ，要将承诺清单写入采购合同 ，此举极大地降低了后期运维成本。
——采取降低试错成本的“快速复制”。
“对一些前沿性、尚未成熟的新技术、新工艺等 ，在其他煤矿实验成功、应用成熟后 ，我们会在第一时间‘快速复制’ ，避免了因技术路线的失误而对企业造成巨大损失。”高杰说 ，这样做的目的是降低试错成本 ，同时减少一些智能设备的“定制” ，买能够“量产”的智能设备 ，比买“定制”的设备要便宜得多。
该公司副总经理李春举了一个例子。比如液压支架、综采机组等大型设备的选型 ，该公司会先对榆林区域内的煤矿使用情况进行实地调研 ，把同类型使用效果最好的设备选出来 ，然后直接联系厂家进行商务谈判。
据介绍 ，比起争做行业“第一”或者国内“首创” ，该公司更注重技术适用性、成本效益分析 ，以及与现有安全生产经营体系的融合度 ，确保每一项新技术或新工艺的引进 ，都能促进企业高质量发展。
“我们之所以这样做 ，并不代表拒绝创新 ，而是一种更为务实的发展路径和经营风险防控策略。”高杰说 ，这种做法有助于在保证煤矿安全生产的同时 ，稳步提升效率效益和核心竞争力。
——用好创效“加减法”。
该公司秉承“三个人干五个人的活 ，拿四个人工资”的原则 ，采用定编定岗定员方式 ，严格按照安全生产需求设置岗位。近年来 ，该公司煤矿用工总量始终控制在1000人以内。2023年 ，人均利润达382.78万元 ，超全国煤炭行业标杆值26.63%。
为降低用工成本 ，该公司大力倡导“一职多责”。作为一家拥有千万吨级现代化煤矿的多元化企业 ，该公司部门机构设置精简至10个 ，配备79名管理人员。
该公司副总经理贺治军介绍：“我们在人员配置方面 ，实施宽松生产岗位、紧缩后勤岗位策略；夭棵胖坏ド璨砍 ，安全生产、环保部门可设一正一副两名负责人 ，管理人员职责明确、协同高效。”
该公司还不断推进“四化”建设 ，通过科技创新、“四新”应用等 ，实现保安、减人、提效、降本。2019年以来 ，先后投入2.9亿元 ，用于智能化建设 ，进一步改善生产环境 ，提高全员工效 ，降低成本费用。贺治军说：“我们在智能化建设方面的很多做法 ，可以用‘管用、高效’四个字概括 ，始终聚焦提质增效降本。”
严把成本管理各个环节和细节
近年来 ，龙华矿业公司以“看得远”的全面预算、“看不见”的技术效能、“看得准”的采供分离改革、“算得见”的“龙华定额” ，严把成本管理的各个环节和细节 ，使成本管控落地落实、成效显著。
——推行“看得远”的全面预算。
“现在 ，就是买颗螺丝钉 ，也要在年初进行预算。凡事预则立 ，不预则废。”该公司财务资产部新任材料库主任曹华到岗后 ，对全面预算感触最为深刻。
“每个月材料使用 ，首先要对照年度预算 ，这是底线。在预算范围内 ，积极开展设备再制造 ，切实降本增效。”综采队材料员王彪看着材料计划说道。
大处着眼 ，小处着手。该公司在做好全面预算的基础上 ，认真推行材料跟踪考核管理 ，做到消耗有定额、考核有指标、复用有安排。同时 ，把材料费、维修费等指标 ，层层分解到区队、班组、岗位 ，推行按月考核、季度分析、年度兑现。
经过探索实践 ，该公司形成了独具特色的全面预算管理模式。“每年编审全面预算 ，我都要会同主管领导和财务部门熬上几天几夜 ，一个一个讨论 ，确保预算与实际情况相吻合。”刘小毅说。
“年度预算如果出现差错 ，要追究分管领导、主办部门的责任。预算一经确定 ，全年严格执行。非特殊情况 ，不得随意调整。”刘小毅说 ，该公司坚持经营分析会制度 ，每季度对生产经营情况进行分析 ，及时制定问题清单、督办事项。
——狠抓“看不见”的技术效能。
“降本增效 ，关键在设计、重点靠技术 ，着力减少设备、材料的重复投入 ，以及资金、资源的浪费。”王碧清给笔者算了3笔账。
3-1煤综采工作面顺槽煤柱尺寸优化 ，将顺槽煤柱宽度由20米缩至14.6米。在确保安全生产前提下 ，提高资源回收率 ，增加经济效益约4800万元。
102盘区综采工作面回撤通道优化设计 ，将部分回采工作面设计为单回撤通道。四个单回撤通道多回收煤炭资源22.5万吨 ，按照300元/吨计算 ，产生经济效益6750万元。
布置400米超长综采工作面 ，较以前的325米综采工作面 ，可多采煤54万吨 ，产生经济效益约1.6亿元。工作面形成减少掘进进尺2200米 ，节约掘进成本550万元。
王碧清说 ，像这样看不见的隐形效益 ，在生产经营工作中 ，对降本增效起着举足轻重的作用。
——实施“看得准”的采供分离改革。
王荣是一名工作多年的资深财务资产部部长 ，以严谨的工作态度和对数字的敏锐直觉著称。面对库存物资结构性失衡造成的闲置浪费 ，王荣曾深感忧虑。
为解决这些问题 ，2019年初 ，该公司实施采购与保管分离的制度改革。为实现物资管理精细化和专业化 ，该公司将机电物资管理部的仓储管理职能和人员 ，划拨给财务资产部管理。“职能划拨后 ，采购人员能够集中精力进行市场调研、供应商评估、合同谈判、采购执行等工作 ，确保物资质量与成本控制。”该公司副总经理李春说。
经过4年实践 ，该公司物资“类超市管理”效率显著提升。国产采煤机、进口掘锚机、支护材料、油脂、电液控等物资 ，实现代储代销。坚持开展“月度抽盘 ，季度大盘” ，掌握物资储备情况 ，适时与采购、生产单位对接 ，将库存物资控制在8000万元以内 ，减少资金占用和积压物资。利用供应商库存 ，实现物资共储共享；建立互联互通采购共享渠道 ，形成多元化的采购网络。
“这次采购与保管分离改革和‘类超市管理’ ，不仅是管理上的革新 ，更是企业治理结构的优化 ，为行业其他煤矿提供了可借鉴的案例。”该公司财务副总经理范光胜说。
——推行“算得见”的“龙华定额”。
2023年9月3日 ，某省属煤炭企业来龙华矿业公司开展“全面预算及成本管理”对标交流。该公司副总经理郭振刚介绍工程造价成本管控时说：“我们将工程建造成本始终控制在行业内较低水平 ，主要得益于严格推行‘龙华定额’。”
“龙华定额”不同于行业定额标准 ，是在遵循省、市发布的季度价格信息基础上 ，推行的一种“全部费用单价定额” ，主要涵盖工程建设、维修业务等内容。
“‘龙华定额’比榆林区域内煤矿井下定额、地面定额要低很多。为保持定额准确 ，定额负责人每季度进行一次市场调研 ，每年对定额项目进行一次动态平衡式修正。”郭振刚说。
“2020年7月 ，职工公寓楼进行装修 ，需要配置生活设施。我们没有直接采购 ，而是将单个实物进行单独核算 ，测算出完全成本 ，在此基础上加上税费和合理利润 ，然后进行招标。相对集采 ，节约50万元。”郭振刚说。
如今 ，整个工程行业流传一句话：“活好干 ，钱难要。”在接活之前 ，乙方考虑的重点已经不是利润的高低 ，而是工程款好不好要的问题。龙华矿业公司付款迅速 ，在神木当地积累了良好信誉 ，乙方更愿意让利合作。
龙华矿业公司举办极限成本管理研讨会
无论任何决策都要算经济账
龙华矿业公司在极限成本管理上 ，还有一个显著的特点：在确保安全的前提下 ，无论任何决策都要算经济账、成本账 ，把“大成本”思维贯穿于各项工作中。
王碧清说：“在保证采掘接续正常的情况下 ，首先要从采掘部署上降成本。陕北地区其他煤矿单位采掘比是1∶2 ，我们公司是1：1.5 ，即按2个综采工作面、3个掘进面的比例设置。通过提高掘进效率 ，减少1个掘进面 ，无形中设备、材料、通风、供电、人员等都减少了。”
“在人员配置上 ，综采队、掘进队等都是一个队管两个面。管理层面压缩 ，也是降本增效。”王碧清认为 ，只有把“大成本”思维贯穿于中心工作 ，才能多途径降本增效。“在生产模式上 ，我们推行‘775’模式 ，即两个生产班每班各7个小时 ，检修5个小时。生产时间压缩了5个小时 ，产量、进尺却没有减少。效率提高了 ，生产环节电费等就降了下来 ，成本自然而然就降下来。”
“掘进环节 ，矸石不升井 ，压缩排矸量；采煤环节 ，控制顶板漏顶 ，多出煤、少出矸。这样 ，皮带运输、洗选等过程中也就降低了成本。”王碧清说 ，“我们追求吨煤利润 ，看吨煤能挣多少钱、产生多少效益。”
该公司副总经理乔清亮说：“近年来 ，我们还成立了煤炭产品价格委员会 ，推行‘决策不隔夜 ，零点准时调’快速定价机制。根据市场变化 ，迅速调整煤炭产品售价 ，确保煤炭生产稳定 ，最大限度实现经济效益。”
煤炭产销与成本管理看似无直接关系 ，但刘小毅的一番话令人茅塞顿开。“通过成本管控 ，可以提升企业经营风险防控能力 ，保持煤炭产品价格竞争力 ，增加市场份额。”“销售顺畅 ，煤炭产量高 ，能把设备折旧、修理费、人工薪酬、无形资产的摊销、各类管理费用等固定成本摊薄 ，吨煤成本自然就降低了。”
“该涨价时及时涨 ，确保产销平衡、不超能力生产；该降价时及时降 ，确保产量不下滑 ，最大限度保障安全生产良性循环。”乔清亮说 ，根据市场变化 ，该公司通过“决策不隔夜 ，零点准时调”的快速定价机制 ，今年1月至5月累计召开定价会议25次。
“作为能源企业 ，我们必须关注国家宏观经济动向 ，从微观上审视、思考、推进煤炭企业高质量发展 ，着力探索、培育新质生产力。具体到工作实践 ，我们要把握经济规律 ，全面贯彻新发展理念 ，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。煤矿成本管理任重道远 ，我们要主动担当作为 ，加快混合所有制企业转型升级 ，为国家能源安全、繁荣区域经济作出应有的贡献。”高杰表示。
